Guía para reducir el impacto de una salida de un empleado

05 enero
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Guía para reducir el impacto de una salida de un empleado
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Es evidente que la salida de un trabajador de nuestra empresa es un proceso difícil para la misma, Ante todo, lo más importante es dilucidar si la marcha es voluntaria o es la empresa la que busca forzarla, pues deberemos comenzar a afrontar la situación de maneras distintas.

Marcha voluntaria: valoración de la contraoferta

Si la relación laboral ha sido buena y la empresa se manifiesta contenta con el trabajo realizado, es importante valorar la posibilidad de realizar una contraoferta, esencialmente si por condiciones de valor o de experiencia creemos que será difícil buscar un reemplazo o que será más costoso para la empresa que una renegociación de las condiciones del contrato.

Ante todo, debemos considerar que una contraoferta representará todo un precedente en la empresa. Esto puede ser positivo de cara al resto de empleados, que pueden verlo como una recompensa que ellos mismos pueden alcanzar por su esfuerzo.

Sin embargo, también puede ser un condicionante negativo si se da el caso de que todos busquen lo mismo sin tener la empresa una infraestructura apropiada.

En cuanto a las condiciones, habitualmente se reclama una subida de sueldo. Al basarse en cálculos objetivos, el empresario suele decidir rápidamente si puede igualar la oferta monetaria o, incluso, elevarla.

Eso sí, para asegurar una correcta organización, suele ser recomendable acompañar la subida de sueldo con una mayor implicación o asunción de responsabilidades. En definitiva, lo que viene a ser considerado un ascenso.

También puede darse el caso de que se reclamen otras condiciones, tales como una mayor flexibilidad de horario, teletrabajo, un cambio de puesto a otro departamento o incluso un traslado a otra sede de la compañía.

El abono de gasolina, dietas a modo de Tickets Restaurant o reducción de jornada pueden ser otras de las posibles demandas. En cualquier caso, lo ideal es mantener la compostura y tratar de negociar las condiciones de manera tranquila y pausada, sabiendo hasta qué límites puede llegar la empresa y teniendo empatía por el empleado a la vez.

Marcha forzada: organización y sustitución

Si, por el contrario, es la propia empresa la que no quiere contar más con los servicios del trabajador o no llegan a un acuerdo de contraoferta, deberemos centrarnos en minimizar todos los posibles costes que puedan derivar de su marcha.

Comenzaremos por evitar toda clase de conflicto que pueda surgir como consecuencia de su salida. La idea es establecer una relación cordial con el trabajador, de manera que podamos suavizar el proceso de transición, cerrando asuntos pendientes y facilitar la formación de una persona sustituta, que ofrezca sus servicios de forma temporal o indefinida.

En cualquier caso, debemos asegurarnos que el reemplazo sea el idóneo, por lo que no conviene apresurarse en encontrar a una persona si no estamos seguros de sus capacidades. Es mejor contratar a alguien de forma temporal e ir viendo cómo evoluciona o, incluso, tratar de cubrir su puesto entre varios trabajadores actuales.

Cómo afrontar la estructuración tras la marcha de un empleado


Como hemos comentado antes, la salida de un empleado afecta enormemente a la empresa, esencialmente en el plano de organización del trabajo. Para minimizar las consecuencias, debemos plantearnos qué perfil estamos buscando como reemplazo y dedicarle tanto tiempo como recursos. Podemos dividir las características en tres grupos:

  • Irrenunciables, o aquellas que el anterior empleado reunía y debe hacerlo también el posible reemplazo.
  • Convenientes, o aquellas de las que se podría prescindir dadas unas determinadas circunstancias.
  • Compensatorias, o aquellas que reúne el nuevo candidato y no el anterior empleado.

No siempre vamos a querer buscar las mismas características, puede que en ocasiones nos interese dar un giro y cambiar de estrategia. Lo importante es definir correctamente las características irrenunciables y compensatorias para redactar una oferta de empleo que acote las opciones y, a su vez, minimice el impacto organizativo.









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